Os maus conselheiros e os conselheiros do mal – Maurílio Lopes Fontes

O presidente do Chile, José Antonio Kast, disse recentemente que, às vezes, aqueles que deveriam aconselhar não aconselham tão bem. A frase, pronunciada diante de uma situação concreta de seu governo – a demissão de Natalia Ducó, ministra do Esporte -, permite uma reflexão que vai muito além do episódio.

O poder sempre esteve cercado de conselheiros.

Presidentes, governadores, prefeitos, parlamentares, dirigentes partidários e lideranças políticas tomam decisões, mas raramente controlam sozinhos todas as informações e avaliações que as antecedem.

Ao redor de quem decide existe um universo pouco visível de assessores, auxiliares, aliados, interlocutores e pessoas de confiança.

E nem todos aconselham da mesma maneira.

Existem os maus conselheiros. E os conselheiros do mal.

A diferença não é apenas um jogo de palavras.

O mau conselheiro pode simplesmente errar. Pode interpretar equivocadamente uma situação, avaliar mal determinada conjuntura, subestimar um risco ou recomendar uma decisão cujas consequências não conseguiu antecipar.

Errar faz parte de qualquer processo decisório. Quem aconselha também está submetido à incerteza.

O conselheiro do mal é diferente.

Ele pode perceber que determinada orientação não é a melhor e, ainda assim, recomendá-la. Pode omitir informações importantes, minimizar riscos, alimentar certezas equivocadas ou simplesmente dizer aquilo que acredita que o chefe deseja ouvir.

Não necessariamente porque pretenda produzir um resultado ruim. Muitas vezes, porque existe algo a preservar.

Um cargo. Influência. Prestígio. Acesso. Espaço político. Ou simplesmente a proximidade de quem decide.

Mas uma acomodação dessa natureza dificilmente se sustenta por apenas um dos lados.

É nesse ponto que aparecem os acordos tácitos.

Eles não precisam ser negociados. Não exigem reuniões reservadas nem compromissos formalmente estabelecidos. Constroem-se silenciosamente nas relações de poder.

Quem aconselha aprende quais opiniões agradam. Percebe quais assuntos provocam desconforto. Descobre até onde pode discordar. Identifica as fronteiras invisíveis daquela relação.

Quem exerce o poder também aprende. Descobre quem questiona suas decisões, quem apresenta dificuldades, quem produz contraditório e quem está sempre disposto a confirmar suas certezas.

Pouco a pouco, pode estabelecer-se uma acomodação conveniente para ambos.

Diz-se aquilo que o outro deseja ouvir e evita-se aquilo que pode produzir desconforto, preservando posições e espaços de poder.

Não há necessidade de compromissos explícitos, muito menos de pactos formalizados.

Quando os interesses convergem e os limites de cada lado são compreendidos, até aquilo que não é dito passa a fazer parte do entendimento.

O problema é que, quando esse mecanismo se instala, aconselhar deixa de significar apenas contribuir para melhorar uma decisão. Passa também a envolver o cálculo sobre a própria posição dentro da estrutura de poder.

O conselheiro começa a avaliar não apenas o conteúdo do conselho, mas as consequências de oferecê-lo. Dizer não pode afastar. Alertar pode incomodar. Concordar pode preservar.

É assim que a conveniência começa a disputar espaço com a qualidade do aconselhamento.

Porque existe uma diferença fundamental entre errar tentando aconselhar corretamente e aconselhar de determinada maneira porque essa é a atitude mais conveniente para quem aconselha.

Todo conselheiro do mal é, nesse sentido, um mau conselheiro. Mas nem todo mau conselheiro é um conselheiro do mal.

A distinção está menos no resultado do conselho do que nas razões que o produziram.

Por isso, um bom conselheiro não é necessariamente aquele que possui todas as respostas. É aquele que conserva independência suficiente para fazer as perguntas incômodas. Que apresenta alternativas. Que expõe riscos. Que chama a atenção para aquilo que foi ignorado. E, sobretudo, que consegue dizer a quem exerce o poder aquilo que talvez ele não queira ouvir.

Mas há outra dimensão dessa relação que não pode ser esquecida.

Governantes escolhem seus conselheiros. E decidem quais deles permanecerão ao seu redor.

Por isso, seria excessivamente simples atribuir aos conselheiros toda a responsabilidade quando uma decisão dá errado.

É preciso perguntar também que ambiente foi construído para o aconselhamento.

Há espaço para divergência? O contraditório é valorizado ou punido? Quem apresenta problemas é ouvido ou afastado? Lealdade significa sinceridade ou concordância?

Essas perguntas dizem tanto sobre quem governa quanto sobre quem aconselha.

Nenhum sistema de aconselhamento será saudável quando todos ao redor do poder compreenderem que sua permanência depende da capacidade de não contrariar quem decide.

Quem exerce o poder precisa de conselheiros leais. Mas lealdade não é submissão intelectual.

Em determinadas circunstâncias, a maior demonstração de lealdade pode estar justamente na coragem de dizer não, apontar erros e discordar de escolhas equivocadas.

Talvez por isso o maior risco para quem governa não seja simplesmente cercar-se de maus conselheiros.

É cercar-se de pessoas que descobriram que aconselhar bem pode ser menos vantajoso do que aconselhar convenientemente.

Quando dizer a verdade ameaça posições, enquanto concordar preserva influência e proximidade com o poder, avaliações equivocadas podem ser acolhidas como interpretações perfeitas dos fatos e servir de fundamento para a tomada de decisões.

Os maus conselheiros podem ser responsáveis por erros episódicos em determinadas circunstâncias.

Os conselheiros do mal, porém, podem transformar os erros em método de governo.

Mestre em Marketing, Comunicação e Consultoria Política (Espanha/Itália)

Diplomado em Gestão de Governo e Liderança Política (George Washington University – EUA)

Especialista em Marketing Político, Mídia, Comportamento Eleitoral e Opinião Pública (UCSAL)

Especialista em Estratégia e Liderança Política (Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo)

Especialista em Assessoria Política e Governo (UCSAL)

MBA em Comunicação Governamental e Marketing Político (Instituto Brasileiro de Ensino, Desenvolvimento e Pesquisa -IDP/Brasília)

Formação em Governança e Inovação Pública (FGV/RJ – Banco de Desenvolvimento da América Latina e Caribe – CAF)

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