O poder e a cultura organizacional – Maurílio Lopes Fontes

Quando um prefeito assume o governo, recebe muito mais do que uma estrutura administrativa, orçamento e um conjunto de atribuições legais. Recebe também uma organização com história.

A prefeitura já possui maneiras de trabalhar, relações estabelecidas, hábitos, rotinas, hierarquias formais e informais, procedimentos consolidados e uma determinada compreensão sobre como as coisas devem funcionar.

Parte disso está escrita em leis, decretos e regulamentos. Outra parte não aparece em documento algum.

É a cultura organizacional.

Ela se manifesta nas pequenas coisas: na velocidade com que uma decisão circula, na disposição de um servidor para assumir responsabilidades, na relação entre as secretarias, na forma como problemas chegam aos superiores, na liberdade para discordar, na maneira como erros são tratados e até naquilo que todos sabem que acontece, embora ninguém tenha estabelecido formalmente que deveria acontecer daquela maneira.

Por isso, assumir o comando de uma prefeitura não significa controlar imediatamente tudo o que acontece dentro dela.

O prefeito possui autoridade formal. Pode nomear secretários, estabelecer prioridades, determinar mudanças, reorganizar setores e cobrar resultados. Esse é o poder conferido pelo cargo.

Mas entre uma decisão tomada no gabinete e sua transformação em ação existe uma organização inteira.

E organizações não são estruturas neutras.

Uma determinação pode ser rapidamente executada, lentamente absorvida, reinterpretada no caminho ou simplesmente encontrar resistências.

Não necessariamente porque alguém decidiu confrontar o governo, mas porque organizações desenvolvem formas próprias de funcionamento que sobrevivem, muitas vezes, às mudanças de comando.

Na administração pública isso ganha uma dimensão particular. Governos passam. Boa parte da estrutura permanece.

Cada prefeito encontra, portanto, uma prefeitura que começou muito antes dele.

Mas essa é apenas metade da questão.

Se a cultura influencia a maneira como o poder é exercido, o exercício do poder também produz cultura.

A forma como um governante decide, delega, cobra, escuta, recompensa, pune e se relaciona com seus auxiliares transmite diariamente sinais para toda a organização. Esses sinais ensinam quais comportamentos são valorizados e quais devem ser evitados.

Se nenhuma decisão relevante pode ser tomada sem autorização do prefeito, secretários e dirigentes aprendem que é mais seguro não decidir.

Se quem apresenta um problema acaba responsabilizado por ele, as pessoas aprendem a esconder problemas.

Se a discordância é interpretada como falta de lealdade, diminui a disposição para apresentar opiniões diferentes.

Se relações pessoais valem mais do que responsabilidades institucionais, o organograma perde importância e começam a surgir caminhos informais para chegar ao poder.

Se determinados auxiliares podem atravessar todas as instâncias administrativas porque possuem acesso direto ao governante, a organização rapidamente percebe onde está o poder real.

Nada disso precisa estar escrito.

A organização aprende observando. Toda forma de exercer o poder produz comportamentos. Comportamentos reiterados produzem padrões. E padrões, quando se consolidam, tornam-se cultura.

É por isso que a centralização excessiva, por exemplo, não constitui apenas um problema de método de gestão.

Com o tempo, ela pode produzir uma cultura de dependência.

O governante reclama que seus auxiliares não possuem iniciativa, mas talvez tenha construído um ambiente no qual tomar iniciativa se tornou arriscado.

O mesmo ocorre com a fragmentação administrativa.

Quando secretarias trabalham como territórios independentes, informações deixam de circular, problemas que exigiriam respostas conjuntas passam de uma área para outra e cada setor começa a proteger seus próprios interesses.

Aos poucos, aquilo que inicialmente poderia ser apenas uma dificuldade de coordenação transforma-se em maneira habitual de funcionamento.

A prefeitura passa a possuir vários governos dentro do mesmo governo.

Compreender a cultura organizacional significa, portanto, compreender também como o poder circula.

O organograma registra quem possui autoridade formal. Nem sempre revela quem possui influência.

Em qualquer organização existem pessoas que acumulam conhecimento, relações, informações e capacidade de articulação.

Um servidor sem posição elevada na hierarquia pode conhecer determinados processos melhor do que muitos dirigentes.

Outro pode controlar informações indispensáveis para uma decisão.

Um terceiro pode funcionar como elo entre setores que formalmente quase não se comunicam.

Há, assim, uma geografia informal do poder que convive com a estrutura oficial.

Governar exige conhecer as duas.

Isso ajuda a compreender por que reformas administrativas desenhadas com aparente perfeição no papel nem sempre produzem os resultados esperados.

Mudar estruturas é relativamente simples. Mudar comportamentos consolidados é muito mais difícil.

Pode-se extinguir uma secretaria por decreto, criar outra, alterar competências, trocar dirigentes e desenhar um novo organograma.

Nenhuma dessas medidas garante, sozinha, que a maneira de trabalhar tenha mudado.

Cultura não se altera por decreto. Ela muda quando novas práticas se tornam consistentes, quando determinados comportamentos passam a ser efetivamente valorizados e quando a organização percebe que aquilo que o comando afirma corresponde àquilo que realmente pratica.

É nesse ponto que liderança, gestão e poder se encontram.

O dirigente não administra apenas recursos, contratos, pessoas, serviços e políticas públicas. Administra também expectativas, relações e sinais que são permanentemente interpretados pela organização.

Por isso existe uma relação de mão dupla.

A cultura encontrada condiciona o exercício do poder. O exercício do poder, por sua vez, pode conservar ou transformar essa cultura.

Essa relação ajuda a ampliar a distinção entre o poder da gestão e a gestão do poder.

O poder da gestão oferece ao governante instrumentos para decidir.

A gestão do poder diz respeito à maneira como esses instrumentos são utilizados, distribuídos e articulados.

A cultura organizacional revela o ambiente no qual tudo isso acontece – e que, ao mesmo tempo, é continuamente modificado pelas escolhas de quem governa.

Ao final de um mandato, portanto, o legado de um governo não deveria ser observado apenas pelas obras realizadas, pelos serviços prestados ou pelos indicadores alcançados.

Existe também um legado menos visível.

Depois de quatro ou oito anos, que prefeitura ficou? Uma organização mais autônoma ou mais dependente? Mais profissional ou mais personalista? Mais integrada ou dividida em feudos? Mais aberta à informação ou acostumada a esconder problemas? Mais orientada para resultados ou para o simples cumprimento de rotinas?

Governantes deixam legados tangíveis, concretos, que geram impactos na vida das pessoas.

Mas também deixam comportamentos.

E talvez uma das marcas mais profundas de uma gestão seja justamente aquela que não aparece nas placas de inauguração e na mídia: a cultura organizacional que o exercício do poder ajudou a construir.

Mestre em Marketing, Comunicação e Consultoria Política (Espanha/Itália)

Diplomado em Gestão de Governo e Liderança Política (George Washington University – EUA)

Especialista em Marketing Político, Mídia, Comportamento Eleitoral e Opinião Pública (UCSAL)

Especialista em Estratégia e Liderança Política (Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo)

Especialista em Assessoria Política e Governo (UCSAL)

MBA em Comunicação Governamental e Marketing Político (IDP)

Formação em Governança e Inovação Pública (FGV/RJ e Banco de Desenvolvimento da América Latina e Caribe – CAF)

Especialista em Gestão da Cultura Organizacional (Fundação Armando Alvares Penteado – São Paulo)

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